Штатная модель ресторана

Штат ресторана нельзя планировать только как список должностей и количество сотрудников. Для управления экономикой важнее другой вопрос: сколько труда требуется ресторану при ожидаемом объеме бизнеса, в какие часы он нужен, для каких функций и сколько этот объем труда будет стоить.

Поэтому штатная модель ресторана должна связывать в одной логике прогноз спроса, режим работы, загрузку подразделений, производительность труда, необходимые человеко-часы, графики, численность и фонд оплаты труда.

спрос → объем операций → нагрузка по ролям → производительность → необходимые человеко-часы → график → численность → стоимость человеко-часа → ФОТ → прибыль.

Такой подход позволяет отвечать не только на вопрос «сколько сотрудников должно быть в штате», но и на более важный управленческий вопрос: почему затраты на персонал изменились и на какой фактор необходимо воздействовать.

Что такое штатная модель ресторана

Штатная модель — это расчет потребности ресторана в трудовых ресурсах с учетом прогнозируемого объема работы, режима деятельности, состава операций, производительности и организации смен.

Она отличается от штатного расписания.

Штатное расписание ресторана фиксирует должности, количество штатных единиц и условия оплаты в принятой в компании форме.

Штатная модель объясняет, почему именно такое количество труда требуется бизнесу и как оно должно изменяться вместе с нагрузкой.

Поэтому одну и ту же организационную структуру можно обслуживать разным количеством человеко-часов. Например, изменение графика работы ресторана, структуры продаж или производительности может изменить потребность в труде даже при неизменном перечне должностей.

Для финансового руководителя штатная модель является связующим звеном между операционным планом и управлением затратами на персонал.

Главная единица планирования — не человек, а человеко-час

Количество сотрудников удобно для организационного управления, но для экономического анализа оно недостаточно.

Два ресторана с одинаковой численностью могут иметь разный объем труда, если различаются:

• продолжительность смен;
• количество рабочих дней;
• доля полной и неполной занятости;
• переработки;
• отсутствия;
• распределение смен между периодами высокой и низкой нагрузки.

Поэтому между численностью и ФОТ необходимо анализировать человеко-часы.

В упрощенном виде:

ФОТ ≈ средняя численность × среднее количество оплачиваемых часов на сотрудника × средняя стоимость человеко-часа.

Для фактического расчета формула должна быть детализирована по правилам учета конкретной компании: отдельно могут учитываться оклады, почасовая оплата, премии, доплаты, переработки и другие элементы расходов на персонал.

С экономической точки зрения использование часов как измерителя трудового ресурса методически обоснованно: при анализе производительности трудовой вклад обычно измеряют количеством фактически отработанных часов, поскольку этот показатель точнее отражает объем использованного труда, чем просто количество работников. (oecd.org)

Дерево факторов штатной модели ресторана

Штат ресторана является результатом действия нескольких групп факторов. Сведение анализа только к численности скрывает причинную связь.

Первый уровень факторного дерева можно представить так:

ФОТ
→ количество человеко-часов
→ стоимость человеко-часа.

Количество человеко-часов, в свою очередь, зависит от:

человеко-часы
→ режима работы
→ объема нагрузки
→ требуемого присутствия по ролям
→ производительности
→ организации графика
→ переработок.

Стоимость человеко-часа зависит от:

стоимость часа
→ структуры должностей
→ ставок оплаты
→ премий и доплат
→ стоимости переработок
→ других элементов вознаграждения, включенных компанией в показатель.

Численность появляется следующим уровнем:

необходимые человеко-часы
→ продолжительность и структура смен
→ доступное рабочее время одного сотрудника
→ необходимая численность.

Таким образом, увеличение численности — еще не первопричина роста ФОТ. Оно может быть следствием роста продаж, увеличения продолжительности работы ресторана, снижения производительности, неэффективного графика или необходимости закрывать определенные позиции в течение всей смены.

От спроса к плану персонала ресторана

План персонала ресторана следует начинать не с прошлогодней численности, а с ожидаемого объема деятельности.

Для разных функций нагрузку могут формировать разные показатели:

• количество гостей;
• количество заказов;
• объем продаж;
• количество блюд или производственных операций;
• количество доставок;
• продолжительность работы отдельных зон;
• иной измеримый операционный объем, непосредственно связанный с работой конкретной функции.

Важно не искать один универсальный показатель нагрузки для всего ресторана.

Работа официанта, кухни, мойки, доставки и административного персонала формируется разными процессами. Поэтому причинная связь должна определяться отдельно по каждой значимой группе персонала.

Например, рост выручки сам по себе еще не означает пропорционального роста нагрузки кухни. Выручка может увеличиться из-за изменения цен или структуры продаж без соответствующего увеличения количества операций.

Поэтому модель должна отвечать на вопрос:

какой операционный объем действительно создает трудовую нагрузку для конкретной роли?

Постоянная и переменная потребность в труде

Не весь персонал ресторана изменяется пропорционально спросу.

Часть работ должна выполняться независимо от количества гостей. Например, определенное присутствие сотрудников может требоваться самим режимом работы, организацией процессов или необходимостью открыть и закрыть рабочую зону.

Другой объем труда зависит непосредственно от нагрузки.

Поэтому полезно разделять:

базовую потребность в человеко-часах — объем труда, необходимый для поддержания работы;

переменную потребность — дополнительные часы, возникающие вместе с ростом операционного объема.

Упрощенная расчетная модель:

Требуемые человеко-часы = базовые часы + переменная нагрузка / плановая производительность.

Где:

• базовые часы — минимальная потребность, определенная организацией процесса;
• переменная нагрузка — прогнозируемое количество операций или другой подходящий драйвер;
• плановая производительность — объем работы, который может быть выполнен за человеко-час при заданной организации процесса.

Значение плановой производительности не следует назначать как универсальную отраслевую норму. Его необходимо обосновывать собственными данными ресторана с учетом формата, технологии, оборудования, ассортимента и организации работы.

Производительность связывает продажи и численность

Численность невозможно обоснованно планировать без производительности труда.

Один из основных показателей:

Производительность = объем результата / человеко-часы.

В зависимости от задачи результатом могут выступать:

• выручка;
• валовая прибыль или другой показатель маржинального результата;
• количество гостей;
• количество заказов;
• количество произведенных единиц;
• объем конкретных операций.

Например:

Выручка на человеко-час = выручка / отработанные человеко-часы.

Однако финансовый показатель следует использовать осторожно. Рост выручки на человеко-час может быть связан не только с организацией труда, но и с повышением цен, изменением среднего чека или структуры продаж.

Поэтому для диагностики полезно одновременно смотреть как финансовые, так и операционные показатели производительности.

В экономической статистике производительность труда также определяется через объем результата на единицу отработанного времени. При этом OECD отдельно отмечает, что производительность зависит не только от усилий работников, но и от оборудования, технологий, промежуточных ресурсов и организации производства. (oecd.org)

Для ресторана это существенное ограничение интерпретации: низкую производительность нельзя автоматически считать проблемой персонала. Причиной могут быть планировка кухни, оборудование, ассортимент, технология приготовления, организация выдачи, информационные системы или распределение обязанностей.

Подробнее анализ этой группы показателей рассмотрен в материале «Производительность труда ресторана».

Почему фактический штат отличается от планового

Правильный анализ должен отделять изменившийся фактор от причины его изменения.

Например:

Факт: выросли человеко-часы.

Это еще не причина.

Возможные факторы следующего уровня:

• увеличилась продолжительность работы;
• вырос операционный объем;
• снизилась производительность;
• появились дополнительные смены;
• увеличились переработки.

Но и они могут требовать дальнейшего объяснения.

Например:

выросли переработки → почему?

Возможные причины:

• недостаточно сотрудников в конкретных сменах;
• фактическая нагрузка превышает прогноз;
• нагрузка неправильно распределена внутри дня;
• смены спланированы не в соответствии с пиками спроса;
• возникли отсутствия сотрудников;
• изменилась продолжительность выполнения операций.

Другой пример:

снизилась выручка на человеко-час → почему?

Возможные объяснения:

• снизился поток гостей;
• изменился средний чек;
• график не был скорректирован под снижение спроса;
• выросло количество часов в периодах низкой загрузки;
• изменился состав выполняемых операций.

Только после этого анализа появляется основание для управленческого решения.

График — ключевой фактор между численностью и затратами

Даже правильно рассчитанная месячная потребность в человеко-часах не гарантирует эффективного использования персонала.

Критично, когда именно эти часы поставлены в график.

Если потребность составляет определенное количество часов за месяц, но значительная их часть приходится на периоды низкой нагрузки, ресторан одновременно может столкнуться с двумя проблемами:

• избытком персонала в спокойные часы;
• нехваткой сотрудников и переработками в часы пик.

Поэтому штатную модель необходимо проверять не только за месяц, но и в более детальных временных разрезах.

В зависимости от особенностей ресторана полезны:

• день;
• день недели;
• смена;
• час или иной рабочий интервал;
• период обслуживания.

Чем сильнее спрос изменяется внутри недели и дня, тем меньше управленческой информации дает одна месячная цифра численности.

Переработки как самостоятельный объект анализа

Рост расходов на персонал может происходить при неизменной штатной численности.

Одна из причин — увеличение переработок.

Поэтому следует отдельно анализировать:

общие человеко-часы = регулярные часы + часы переработки.

Далее проверяются:

• количество часов переработки;
• подразделения и роли, где они возникают;
• смены и дни появления;
• связь с фактической нагрузкой;
• связь с отсутствиями;
• связь с недоукомплектованностью;
• влияние на стоимость труда.

Само наличие переработок не позволяет сделать вывод о неэффективности. Они могут быть следствием временного всплеска спроса и экономически оправданной альтернативой постоянному увеличению штата.

Управленческий вопрос другой:

почему дополнительные часы возникли и является ли эта причина временной или системной?

Как штатная модель связана с Labor Cost

Labor Cost — затраты ресторана на труд персонала в составе, определенном учетной политикой компании.

Для управления недостаточно контролировать только процент Labor Cost в выручке.

Например:

Labor Cost, % = затраты на персонал / выручка × 100%.

Показатель может ухудшиться даже без роста ФОТ, если снизилась выручка. И наоборот, его доля может уменьшиться при росте расходов, если продажи растут быстрее.

Поэтому затраты на персонал ресторана необходимо раскладывать минимум на две составляющие:

затраты на персонал = объем труда × стоимость труда.

И далее:

объем труда → человеко-часы → нагрузка → производительность → график;

стоимость труда → ставки → структура персонала → доплаты → переработки.

В экономическом анализе действует аналогичная причинная связь: стоимость труда на единицу результата зависит одновременно от стоимости часа труда и производительности. Рост стоимости часа увеличивает затраты на единицу результата, тогда как рост выпуска на человеко-час способен их снижать. (bls.gov)

Именно поэтому сокращение ФОТ нельзя автоматически считать повышением эффективности. Если одновременно возникают очереди, падает пропускная способность, ухудшается обслуживание или сотрудники не справляются с операционным объемом, экономический результат может оказаться отрицательным.

Какие данные нужны для штатной модели

Для полноценного анализа необходимо связать данные о спросе, рабочем времени, оплате труда и результатах.

Минимальная модель включает несколько групп данных.

Данные о бизнес-нагрузке:

• выручка;
• количество чеков или заказов;
• количество гостей;
• операционные показатели, формирующие нагрузку отдельных функций;
• распределение нагрузки по дням и времени.

Данные о персонале:

• сотрудник;
• должность и роль;
• подразделение;
• плановые смены;
• фактические часы;
• переработки;
• отсутствия;
• ставка и применимые элементы оплаты.

Финансовые данные:

• ФОТ;
• другие включенные в Labor Cost расходы;
• выручка;
• показатели маржинального результата.

Организационные данные:

• режим работы;
• состав смен;
• распределение функций;
• обязательное присутствие отдельных ролей.

Данные необходимо собирать с достаточной детализацией, чтобы финансовое отклонение можно было довести до конкретного операционного фактора.

В каких разрезах анализировать штат ресторана

Одна итоговая сумма ФОТ мало помогает принять решение.

Минимально полезны разрезы:

• ресторан;
• подразделение;
• роль или должность;
• день недели;
• смена;
• временной интервал;
• регулярные часы и переработки;
• план и факт.

Для коммерческих ролей анализ может дополнительно связываться с индивидуальным результатом. Например, анализ продаж по официантам помогает исследовать различия результатов внутри сопоставимых условий работы, но сам по себе не заменяет анализ загрузки и человеко-часов.

Управляемые и внешние факторы

Для принятия решения важно отделять факторы, на которые ресторан способен воздействовать непосредственно, от внешних условий.

К управляемым факторам обычно относятся:

• структура смен;
• количество запланированных часов;
• распределение часов внутри дня;
• правила планирования графиков;
• организация процессов;
• распределение функций;
• использование переработок;
• структура должностей;
• система оплаты в пределах полномочий компании;
• мероприятия по повышению производительности.

К внешним или ограниченно управляемым относятся:

• изменение потока гостей;
• сезонность;
• ситуация на рынке труда;
• обязательные требования трудового законодательства;
• события, влияющие на спрос.

Но даже внешний фактор обычно требует управляемой реакции.

Например, ресторан не управляет сезонным снижением спроса напрямую, но может изменить графики и количество планируемых человеко-часов.

Поэтому анализ должен заканчиваться не классификацией фактора как внешнего, а вопросом:

какой управляемый параметр необходимо изменить в ответ на него?

Как анализировать отклонение ФОТ: план → факт → фактор → причина → действие

Для регулярного управления удобно использовать последовательность РестоФактора.

1. План

Определить:

• прогноз нагрузки;
• необходимые человеко-часы;
• распределение часов;
• плановую производительность;
• ставки;
• плановый ФОТ.

2. Факт

Получить:

• фактический спрос;
• фактически отработанные часы;
• переработки;
• фактическую стоимость часа;
• фактический ФОТ;
• фактическую производительность.

3. Отклонение

Рассчитать разницу между планом и фактом по:

• ФОТ;
• человеко-часам;
• средней стоимости часа;
• производительности;
• переработкам.

4. Фактор

Определить, какой параметр сформировал отклонение.

Например:

ФОТ выше плана → человеко-часы выше плана.

5. Причина

Продолжить анализ:

человеко-часы выше плана → переработки выше плана → недостаток персонала в вечерних сменах → фактическая нагрузка систематически выше используемого прогноза.

6. Действие

После установления причины решение становится конкретным:

• изменить прогноз;
• перераспределить смены;
• изменить количество часов по интервалам;
• изменить состав смены;
• устранить ограничение процесса;
• пересмотреть потребность в численности.

Так финансовый контроль превращается в управление факторами результата.

В каком порядке анализировать штатную модель

Если ФОТ или численность отклонились от ожиданий, проверять факторы рационально последовательно.

Сначала — спрос.
Совпал ли фактический объем бизнеса с планом? Изменилось ли количество гостей, заказов или другой показатель нагрузки?

Затем — человеко-часы.
Сколько часов было запланировано и сколько реально отработано?

Далее — распределение часов.
Соответствовал ли график фактической нагрузке внутри дня и недели?

После этого — производительность.
Какой объем результата приходился на человеко-час? Изменение произошло из-за труда или из-за других ресурсов и организации процесса?

Затем — переработки.
Где возникли дополнительные часы и что их вызвало?

После — стоимость часа.
Изменились ли ставки, доплаты, структура персонала или другие составляющие затрат?

И только затем — численность.
Является ли проблема действительно недостатком или избытком сотрудников либо она возникает из-за графика, производительности или распределения нагрузки?

Такой порядок снижает риск типичного ошибочного решения: сокращать штат только потому, что ФОТ превышает бюджет.

Как оценивать необходимость изменения численности

Для изменения постоянной численности недостаточно разового отклонения.

Сигналом для пересмотра штатной модели является устойчивое изменение расчетной потребности в человеко-часах.

Логика оценки:

прогноз нагрузки → требуемые часы → доступные часы существующего состава → дефицит или избыток → решение по численности.

Если дефицит возникает только в отдельных периодах, сначала следует проверить график.

Если дефицит систематически сохраняется после оптимизации распределения часов и подтверждается нагрузкой, появляется основание оценивать дополнительную численность.

Аналогично, наличие свободного времени в отдельных сменах еще не означает постоянного избытка персонала. Необходимо проверить распределение спроса и возможность переноса часов.

Штатная модель должна учитывать не только выручку, но и маржу

Выручка на человеко-час удобна, но рост продаж не всегда означает эквивалентный рост экономического результата.

Поэтому при возможности следует дополнять анализ показателем:

маржинальный результат на человеко-час = выбранный показатель маржинального результата / человеко-часы.

Это позволяет исследовать, насколько эффективно трудовой ресурс участвует в формировании экономического результата.

Но и здесь важно избегать ложной причинности. Изменение маржи на человеко-час может быть связано с ценами, ассортиментом, себестоимостью продуктов и структурой продаж, а не только с персоналом.

Задача факторного анализа — разделить эти влияния.

Какие решения могут следовать из анализа

Штатная модель должна заканчиваться действием, а не отчетом.

В зависимости от установленной причины решения могут быть разными.

Если проблема в несоответствии графика спросу — перераспределить часы между сменами.

Если фактический спрос систематически отличается от планового — пересмотреть модель прогнозирования нагрузки.

Если растут переработки — определить, связаны они с постоянным дефицитом часов, отсутствиями или неправильным графиком.

Если снижается производительность — исследовать процесс, оборудование, организацию работы и структуру операций.

Если изменяется стоимость человеко-часа — проверить ставки, доплаты, переработки и структуру персонала.

Если после этих проверок сохраняется устойчивый дефицит мощности труда — пересчитать необходимую численность.

Таким образом, управленческое решение зависит не от самого отклонения ФОТ, а от того, какой фактор его сформировал.

Как проверить результат после изменения штатной модели

Решение нельзя считать завершенным после изменения графика или численности.

Необходимо проверить, изменился ли экономический результат в ожидаемом направлении.

После внедрения решения следует сравнить:

• плановые и фактические человеко-часы;
• переработки;
• производительность на человеко-час;
• ФОТ;
• среднюю стоимость человеко-часа;
• выручку и маржинальный результат на человеко-час;
• показатели нагрузки;
• показатели операционного результата, которые могли пострадать от изменения ресурса.

Последний пункт особенно важен.

Если сокращение человеко-часов снизило ФОТ, но одновременно ограничило возможность обслуживать спрос, само сокращение затрат не подтверждает эффективность решения.

Контроль должен отвечать на два вопроса:

Удалось ли изменить целевой фактор?

Улучшился ли итоговый экономический результат без неприемлемого ухудшения других результатов?

От штатного расписания к управляемой модели труда

Штат ресторана становится управляемым экономическим фактором только тогда, когда компания может объяснить происхождение потребности в труде.

Цепочка должна быть прозрачной:

спрос → нагрузка → производительность → человеко-часы → график → численность → ставка → ФОТ → прибыль.

Тогда превышение бюджета на персонал перестает быть просто красной строкой в отчете. Руководитель может определить, произошло ли оно из-за спроса, количества часов, графика, переработок, производительности, ставок или структуры персонала.

Методика РестоФактора строится именно на таком переходе:

показатель → фактор → причина → управляемый фактор → решение → контроль результата.

Для регулярного управления эту модель можно автоматизировать: собирать исходные данные, рассчитывать показатели, формировать бюджеты и план-фактный анализ. Finoko в такой системе используется как средство автоматизации уже разработанной управленческой модели, а не как замена кадровой, учетной или операционной системе.

Следующий шаг: разобрать факторы затрат на персонал и определить, какие из них формируют отклонение ФОТ вашего ресторана.